【事業成長期（30→50）ミドル期編】急成長したスタートアップに聞く、事業成長フェーズごとにぶつかった事業・組織の課題とその対策

2020.03.31

■はじめに

ここ数年間、資金調達に関する事例やノウハウの共有はおおきく進みました。

しかし、事業フェーズごとに起業家がぶつかる壁（課題）についてはあまり共有されていません。

壁にぶつかる度に先輩経営者へ相談している人がほとんどです。

そこで今回、急成長してきたスタートアップ、もしくはここ数年でIPOした会社のCXOに対してヒアリングを行い、事業フェーズごとに「気をつけるべき課題」についてまとめてみました。今回はミドル期編です。

将来何が起きるのか、あらかじめ把握しておくのがベストだと思うので、ぜひご一読ください。記事は定期的にアップデートしていきます。

シード期編：https://www.startuplist.jp/alliance_posts/1

アーリー期編：https://www.startuplist.jp/alliance_posts/2

ミドル期編：https://www.startuplist.jp/alliance_posts/5

レイター/プレIPO期編：https://www.startuplist.jp/alliance_posts/9

▶0から100までの道のり（書籍「0 to 100 会社を育てる戦略地図」図引用）

事業成長期（30→50）ミドル期：気をつけたこと・失敗事例

事業が安定し、拡大再生産に入った段階。新規事業の仕込みや、組織化・仕組み化を成熟させていく。商品ラインナップの拡充、営業部門と開発部門の体制づくり、仕事の仕組化。どんどん人が入るので、組織が落ちつからず、衝突や摩擦がおきるタイミング。

組織マネジメント・文化の衝突

起業家コメント

組織状況の可視化（納得感、期待値の調整）がすごい重要。自分たちの意思決定がちゃんと反映されるという意識を持てるかどうかで、期待値の調整が必要になる。自分がどこまで関われるかという話がかなり重要で、納得感が無いと人はすぐに離れていく。

人が多く入っていく中で創業時に作ったミッション、ビジョン、バリューが薄れてきてしまっていた。ほとんどの人からすると、他人事状態。幹部クラスでも方向性が違う人は会社を離れてしまう（アーリー期の主力がやめる可能性）。創業メンバーでも方向がズレてしまった方は離れた。

30名以上なら組織化が必要。これくらいの人数でもギリギリ経営陣で評価できるけどきつい。50名段階までには評価基準の骨子は創る必要あり。30名は行動指針や採用基準の明文化。50名～100名の間に、300名以上の体制のときにワークするものを創る。適切な人を組織に乗せることで性善説でワークさせて、ほとんど管理しないで済む体制を構築した。

独自の取り組みとして、基本的には従業員は全員を有期雇用契約としている。半年間ではなく3年間の有期雇用契約であり、半年ごとに更新する仕組み。半年毎に今の会社に貢献できるのか、一緒にやっていたいのか、期待値をちゃんと調整している。会社に合わなければ退職マネジメントを実施。2対6対2でワークする人が分かれるという一般論があるが、会社と合わなくなってしまった5%は常に変えていくことを意識している。

組織の課題を自覚するタイミングや予兆としては、ロイヤリティーの高いメンバーから声があがってくる。その内容が大きな火種になるのかを個別に判断。

売り上げがすべてを癒すが、社員が100人を超えるとさすがに、売上が順調でも会社が何を考えているかわからなくなったという不満が出る。全員とコミュニケーションできなくなった、マネジメントも不足した。企業理念やルール化が必要になった。

営業組織の立ち上げは、成果が出るまでには1～2年かかるため、その間を上手くやる必要がある。つらい状況が続くため、途中で辞めてしまう人も多い。安定的に採用する状態を続けて、定着を待つ忍耐が必要になる。

組織マネジメントにおいて、適度な複雑性が必要。単純すぎることを提示すると違うことをしたがるようになる。誰でもできると言い出すので注意。

モンスター化した社員はお金で解決するしかない、長引くとメンタルがやられるし、事業も組織も停滞するので、たんたんと迅速に処理する（弁護士に任せるなど）。
現場マネジャーのメンタルフォローが重要。基本的に不足ばかりの環境に置かれる。不確実性の高い業務、目標達成のプレッシャー、マネジメント・プレイヤー業務の板挟み、育成の負担などが襲い掛かってくる。耐えるしかない状態の場合も多くフォローが大変。

事業開発の方をうまく組織に組み込むのがすごく大変。30名くらいは社長のワンマンで回るけど、50名以上だと社長がすべてをみきれなくなる。決裁フローを作るなどいろいろと必要になる。この会社はどうすれば意思決定されるかわからない、予算はだれが決めるのか、権限もわからないって話がでる。ビジネスカルチャーもないので、採用者にむしろ教えてよと言っていた。メガベンチャーから転職社がくるけど、みんな文化が違う。山っ気のある人がくるが、やり方が違うから教えてよってスタンスだと文化的な衝突が起きる。

人によってスタイルの違いが大いにある。営業方法でもマーケ重視なのか、アウトバウンド重視なのかとか、事業の進め方でもKPIでゴリゴリ回すとか、とにかく行動しろだとか。うまく行かなったケースでは、戦略が得意な人がはいったから彼に任せてやればよいってなったけど、途中でうまくいかなくなった。元々の人を重視する会社文化に、数字を出しているやつが偉いって異なる文化がぶつかってしまった。

コンフリクトを起こさないためには、経営陣のコミットがすごく重要。今まで30名の経営しかしておらず大きい会社の経営手法がわからないから、すごい人をとったら活躍してくれると思ったので、任せるよ！ってやったらコンフリクトが生まれた。うちの会社はこうだから！って経営陣がちゃんと決めて、伝えて、動く必要がある。

決裁基準の整理とか、評価制度とかもろもろやった。しっかり経営陣がコミットすると従業員がついてくる。優秀な人が入って、いきなり元居た会社の理想論や戦略論とかを押し付けてもうまくいかない。前職のきれいな理論をいれようとしてもハレーションが起きる。新しく入った人の言う理論を経営陣がちゃんと理解しにいって、自社だとこれが適しているから、こう仕組化すれば行けるのではないかなど、自社に適合させることにコミットする。

経営陣がすべてをかみ砕いて、会社に合わせて提供していくことが大切。やはり経営陣の器が、会社の器を決めてしまう。そこを疎かにすると人がぼろぼろと零れ落ちていってしまう

人が少ないと社長自体が価値観になる。30人を超えて50人を超えると社長に触れない人が増えるので文化を明文化をしていく必要がある。正しいか、正しくないかの議論は簡単だけど、うちの会社だとどっちが正しいんだっけという話が重要となる。

ポストがそんなに増えるわけではないので、上のポジションが詰まってししまう。優秀な人が外にでないためにも、役職者が偉いという風土はつくるべきではない。うちの会社ではグレード制評価6段階。そのグレードから役職は切り離した。同じグレードの中に企画やっている人や、営業で部長している人もいる。スーパー営業なのか、ラインマネージャーなのか、役職には特に偉さはないって話にした。

ラインマネージャーはサーヴァントリーダーであることが重要（偉いのではなく、役割が違うだけ）。部長が上級プレイヤーになるし、その後もどったりするし、コンバーチブルな状態が理想。

適切な人材がのっていたから、管理が必要なかった。とにかく働きたいから働く時間を抑えることをしていた。

上記に加えて、Relux 篠塚氏が作成したnote「【超長文】スタートアップ経営で現れる壁と事例とその対策について」が大変参考になるため、以下に概要を抜粋記載する。より詳細を見たい方はnoteをご覧ください（必読なnoteです）。

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メンバーが50人に近づいてやってくると、組織からはミシミシと割れ音が聞こえてくるようになる。成長に伴う痛み、部署同士の正義の衝突、言葉や解釈の齟齬による誤解、単純に好きじゃない人がいる、など様々ある。

この時、とにかく重要なことは情報流通と一貫性である。流通を常にアクセスできるようなめらかにし、ミドルマネジメントとトップが同じベクトル、同じことを言っている状態が必須である。もうすこし簡単にいうと、「あなたの経営する会社では、全社員がミッションを一言一句間違えずに言えますか？」の問いに対して、自信をもってイエスと言えるならその組織は一貫性が高いと思われる。ノーか曖昧なら、一貫性が低いとなる。

これらを実現するために、私たちの会社ではミッショントライアングルというものを策定している。これは、上からミッション、ビジョン、バリュー、戦略、戦術と5つのフレームに分けて情報を整理したものである。この5つの一貫性にこそ、組織の均衡が保たれることになる。

・ミッション
ミッションはWhyである。なぜやるのか。なぜわたしたちはここにいるのか。なぜこのチームなのか。すべての最上位概念であり、ここのために他のすべてが存在する。

・ビジョン
ビジョンは、Goalである。どこに向かっているのか、何を成し遂げたいのか、どういうサイズにまでなろうとしているのか。ここのサイズが小さければ小さいほど、そういうまとまり方をするので、どれほど大きな風呂敷を広げられるのか。が重要である。

・バリュー
バリューとは働く人の共通価値観である。文化の基盤になる。バリューはミッショントライアングルにおいて戦略よりも上位概念であるため、日々の仕事の成果よりもなによりも働く人たちの価値観のほうが大事だよ。というメッセージにこそある。

本noteの内容に書かれている以下のコンディションMAPの話はここでは割愛するが、素晴らしい内容なので是非一読ください。

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聞き手コメント

事業戦略以上に組織の壁の話は本当に多く話題に上りました。急成長しているがために多くの人材が入る中で、期待値のズレや個人文化のズレをいかに調整するのか、経営者がコミットして文化・マネジメントに落とし込めるかで成長スピードに大きく差があるようでした。個人的には①適切な人材の採用スキーム、②適切じゃなくなった方の降ろし方が明確な会社ほど急成長しているように感じました。

役に立ちそうなお薦めサービス

Wevox

社員の声から組織としての課題を可視化させることで組織を改善することを可能とする組織改善プラットフォーム。

モチベーションクラウド

5,020社、116万人のデータベースをもとに組織状態を診断し、組織改善に活用できる、国内初の組織改善クラウド。

jinjerワーク・バイタル

従業員のコンディションを管理・解析する、効果的なタレントマネジメントツール

識学

独自の組織マネジメント理論「識学」を用いたマネジメントコンサルティング会社。

採用・評価制度

起業家コメント

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）については一定の時間をとって、常に話し合う状態をつくるべきだった。組織ルーティンに落とし込んでおくべき。昭和の会社が毎週調停で訓話を行うのと同じレベル。Q単位、1か月単位、週単位で、大切な考え方などを話ていって、明確化し続けることが必要。

フェーズによって責任者の必要とされる技能が変わる。そこは経営陣としてちゃんと話し合いをして、納得させていく必要がある。その施策をやってと単純に言われても、意味があるかわからないなら、開発者は動かない。やはり、事業側も技術を理解しないといけないし、売れないかもしれないから、まずはここまで試したいみたい（仮説検証をしたい的）な理由が必要。”お客さんがやって欲しいと言っている”といわれても、思考がズれている。事業側で何を目標するのか、どういうプロセスでやるのかを明確に言わないと開発者はちゃんと動けない。もしそれを言わずとも動ける開発者がいるなら絶対に採用したほうが良い。

評価制度は8段階のグレードを定義。1-2は見習い、3-4は一人前、5以降はプロ、マネージャーだねって決めた。半年に一回目標と評価を繰り返している。目標は上長とメンバーで話をして、本人のなりたい姿を調整して実施。ズれている人には明確に言ってあげるようにしている。本人のためにも方向性がズレているといったほうが良い。オープンフラットの考えがあるため役職とグレードは非連動。

FFS（Human Logic Laboratory）は経営者仲間から輸入して導入している。ERPS（従業員満足度を図る仕組み）は他社事例をきいて、部署ごとにどこが課題かなどをみて取り組みを変えていくことをした。社内の可視化をかなりやっている。数字が見えないと、何を導入していいかわからない、結果の振り返りができない。

採用手段の強化を図るタイミング。会社の色に染めやすい新卒採用も実施（スローガンやLabBaseなどを利用）。中途採用はリクルート、DODA、ホールハート、プロコミット、BNG、スローガン、ビズリーチ、アマテラス、シューマツワーカーなどあらゆる手を利用している。初期はほとんど利用していない、利用するようになったのは30%のコストを払っても費用対効果があるなと思ったタイミングからがんがん利用するようになった。800万でこの人を雇って、ペイするかの思考へ。

世の中の99%の人は役職が好きなので、それを意識して組織運営に生かさないといけない。客観的な仕事ができる等の評価で昇格、降格を実施している。

評価制度をつくることが万能ツールだと思ってしまう落とし穴がある。それよりも重要なのはマインドで、上司と部下の信頼関係。極論、これがあれば評価制度は不要。普段からのコミュニケーションを怠っていると半年に一度のコミュニケーションで評価しなくてはならないけど、たいていうまくいかなくてギクシャクするスパイラルになる。

OKRやMBO等の定量指標、バリュー等の定性指標。戦略がコロコロ変わるタイミングであれば、数字はある程度なくてもよいが、参考程度になる。ビジネスモデルが明確化されているなら意味はある。バリューの方は作った段階だと、まずは浸透させる段階。次の段階になると、そのバリューをどう評価するのか（定量・定性両面）が重要になる。客観的にその人の強みを理解させることと、できていない部分を理解させること、より会社にフィットさせていくために目標設定をさせる。

うちの会社の場合、バリューを360度評価で上司部下だけでなく同僚から評価（10名程度）。5点満点で点数化（定量）。こういう風な行動を普段からしているから良い（メールが24時間で返ってくる等。定性）。その集まった評価を上司が部下にフィードバックする。基本的には上司が部下のすべてを理解できていないという前提にたって、周囲から情報を集める必要がある、そのために360度評価になっている。

次のプロセスとしては役職グレードに応じてどう変わってくるか等の王道の評価軸をそろえる。どういう人材昇進のグレード（等級表・等級要件等）があるのか、どういう仕組みで評価するのかを見える化する段階。最初から給与がどう変わるか等を作りたくなるが、現実と沿わなくなるから、全体の様子を見ながら鉛筆舐め舐めで評価を沿うように制度していくプロセスを踏むのが良い。100％今期の目標等とは紐づかないけど、少しずつ評価に紐づくような感じ。

評価シートがP/L、グレード表がB/S。最近のトレンドはB/Sを大切にしましょうという思考。バリューを追っていく比重を大きくすると、一体感とチームワークに寄りやすい。数字を追うなら目標達成に寄っていく。その時その時のバランスに合わせる。ベンチャー初期においては、会社としてのまとまりがでるので、バリューが強めのほうが良いという認識。その後に数字をがりがりと追う仕組みへ。

賞与は運用し始めると大変。間違えると大変だし、説明コストがかかるので、最初はできるだけシンプルに構築が良い。最初から複雑にしすぎるとワークできないし、給与計算で人の時間が割かれてしまう。

全ては早めに同時にやっていきつつ、少しずつ評価に紐づける。うちの場合は、バリューがざっくりあり、このバリューを実現する行動はどういうものかを明確化して評価につなげている。細かくしすぎると思考停止に陥るので、そうならないようにバランスをとる必要もある。考えないといけないことが多いので、目標を決めて実行に移す。条件がそろってからやると言い始めると、永久に進まない。

インセンティブはゼロでグレード制度、半期の評価でグレードが決まる。グレードが一個あがると年収が50万あがる。グレードの幅が大きい。あがるにはこれとこれを超えなくちゃいけないって基準を設けた。

企業文化は一切気にしていなかった。誰かがいなくなっても続いていく、100年続いていく、誰かに依存した仕組みはやめようってのは最初からあった。理不尽は絶対無しというのがルール。要求水準は高いけど、仕事をふられても出来ない理由が言えないならできる、受けざるをえない。でも理不尽ではない。最後は結果を出すことが大事、しがらみや昔からいたとかも無し。昇格もすれば降格も普通に行われる。3四半期連続で目標未達成だと退職マネジメントを行う。降格から1年以内にグレードをあげないと1年半後に退職勧告になる。要求水準が高いけど、納得感がある。お互いにとってのやさしさ。

聞き手コメント

上記を踏めて聞き手の仲間より良い知見を得たので掲載。

原理①：人が管理できるのは７人まで。

原理②：社長が直接見れるのは３階層まで（1＋7＋49＝合計57人位）。社長（１層目）が役員（2層目）に「◯◯（3層目）さんにXXやるように言っといて」で管理可能。

４層目（343人の層）がでてくると、社長が直接指示するコミュにケーションを維持できないから、文化と数値で管理する必要がある。要するに、人の行動は”指示”ではなくて”価値観”でControlする。従業員の活動は”直接観察”でなく、KPI等で”統計”や"ベンチマーク"で見る。

ミッション、ミッション、バリューはここで整理が必要になる。そうしないと、よくコンサルの言う「100億円の壁」を超えられなくなる。なぜ「100億円の壁」か？ → 4層目のある組織は１＋７＋４９＋３４３ → 400人☓＠売上2500万円＝100億円のイメージ

ミッション・ビジョン・バリューなどで集団のアイデンティティを定めて教育・採用で統一感だしたり、適切なKPIや数値を意識した管理をしないと、社内でみんなが好き放題を始めてしまい、統一の価値観やルールがなくなる。不満を溜めた人が辞める。売上の伸びが止まる。（それで、100億円の壁に）

こういった準備をしていない会社は、結局、社長の身の丈（社長が見える範囲の組織）で事業が止まる。こういう会社を沢山見かけます。背景は、社長の性格がそのまま組織風土になっているため、暗黙の”バリュー”が勝手にできるから。特に、強い社長・超優秀な社長って、こういうケースが多い。もしくは、社長の腰巾着みたいのが幅を効かせて、事業と関係のない意見が通ったり。

組織の下の方にいるメンバーのEmpowermentを価値観でも数値でもできないと、不満で辞めるので組織が育たない。

最近オフィスに訪問するたびにこういう目線で観察したり、社長と話をしたりしているのですが、大体合ってる感覚。あと、社内にバリューの標語が張り出されてない会社って、ターンオーバーが高い印象があり。

社長が人徳者みたいな感じで、かつ採用のグリップを握っていると、そうならないケースもあるようです。（ただ、そういう社長って、仏教の話を延々としたりするから、、まぁ、日頃から社員にも考え方の布教してるんだろうなぁ。）

役に立ちそうなお薦めサービス

スローガン

新産業に必要な人材向けのキャリア支援領域のみならず、新産業が生まれ成長するために必要なメディア・コミュニティの形成、新産業・イノベーションの担い手となる組織向け支援などを行う。

LabBase

理系学生に対するオンラインスカウト採用サービス。全国の理系学生の4人に1人が利用。

アマテラス

ベンチャー/スタートアップ企業で経営人材を目指すための転職サイトを運営。成長性ある企業のみが利用可能（アマテラスの企業審査通過率は約15%）。

ホールハート

コミュニケーション（広告・PR・デジタル）業界を対象としたキャリア支援サイト「シンアド」などを運営。職種は「営業」「クリエイター」「マーケター」など幅広く対応。

シューマツワーカー

“副業”したい人と企業をマッチングするサービス。優秀なエンジニア、デザイナー、マーケターなどが面白いスタートアップに関わるために登録している模様。

Human Logic Laboratory

組織の生産性を上げる取り組みを“自力”でできるように考え方とツールを提供する会社。

権限移譲・ミドルマネジメント育成

起業家コメント

リーダーの育成に手を打つ必要ある段階であり、マネジャーになりそうな候補を選抜して、プロジェクトワークをそれぞれにさせた。横断的な視野の確保と問題解決をさせることで、現場での信用をあげることを実施した。

マネージャークラスの育成は今後の課題。経営と現場でギャップがある。ミドルマネジメントの課題は①情報の非対称性の話、②育成を強くやってきていないのでどうすれば育成できるのか経験値が少ない（そのため、自分で考えて物事を拾ってくる人なら勝手にワークしている）。今は仮マネジャー制度的に期間限定でやってみている、外部の研修をやってみようと考えている。メンバー自身が自分事化できないとマネジメントにいけない。やることを広げていかないといけないのに、小さくまとまって縮小していく。メンバーの精神（目線）の引き上げが必要。

うまく育成できている渋谷のメガベンチャーとかは、育成したい人をレールに載せつつ、アウトプットを評価する場を、ミッションを持って意図的に作っているのではないか。アウトプットを定期的にさせる場を作り、評価させる流れを、すべてレールで引いているのでは。ミドルマネジメントは、表彰される部下を何名だすと昇進するとか、そういう仕組みができているように思う。

経営者自身がやらないことを決めて、会社の成長がちょっと鈍化してでも権限移譲を行うべき。中長期的にお金をどう使ってくかを考える時間を増やして、目先の定量的な目標や手元のタスクを一旦止めてでも組織創りに本気で取り組むべき。

権限移譲をすることは是とされているが、その事業が圧倒的No1などの盤石な体制が築かれていない場合は危ういことがある。今の事業が市場の変化でふっとぶような砂上の楼閣であるという認識を引き継いだ事業担当者感じ取れていない場合、変化に対応しきれず事業がダメになることがあり、実際にぶっとんだ。アプリ市場の場合、プラットフォーマーの指針が変わると一瞬で終わる可能性がはらんでいるタイミングだった。だからこそWebに力をいれるべきだったけど、受け継いだ事業部長は見てみぬふりをする状態になった。

権限移譲をするためにも、組織の可視化はマストであり、個人ごとの状況をスコアで可視化するとよい。可視化しないと改善フローが回らない。

社内報や社内でのパネルディスカッションなどをすることで、社内文化の浸透を目指す。数百人になって現場と経営陣の乖離がでるので、そのズレを直す場。カルチャードッグも実施（半年、1年毎に実施）した。

人が増えてくると、全員経営者状態は難しくなり、情報の結束点を作る必要がでてきたので、マネジャーの育成が必要になった。外からとるときは意外と有能な人がいないから、スピーディーにマネージメント体制を作れないという課題がでた。

合理的な組織文化であったため、マネジメントをワークさせるには、しっかりロジカルに、納得度が高い形で説明するとよさそうという仮説があった。そのためコンサルから人材を引き抜きまくり、ミドルマネジメントに据えた。採用で気を付けたのは、社員を成長させたい、事業を成長させたいという面。もともといた社員の上のポジションにコンサルのマネージャーを入れた。でも昔からの社員は勝気な人が多かったので、なにくそとやっていけた。

権限移譲で重要なのは、役職や立場で権限移譲を考えるのではなくて、「適切な人材に対して、適切なモノを渡す」ことだと考えています。役職に任せるのではなく、人に任せる。

人が増えて組織化していくと、いろいろなとこから権限移譲したがらない人が出てくるので、権限をひっぺがすことも必要。

聞き手コメント

急成長しているスタートアップほどミドルマネジメントの育成が喫緊の課題になっており、各社共通して組織状況の可視化とミドルマネジメントの育成方法を模索してますね。正解の無い領域でもあるので、まずはベーシックなやり方から始まり、組織文化などに合わせてカスタマイズしていくしかないのかなという印象。会社同士での合同マネジメント研修などを行うところもあるようです。俗にいう50人の壁にぶつかる前に予防的に育成に取り組み始めるのがベターだと思います。

役に立ちそうなお薦めサービス

これ系で効果的なものは聞いたことがないので、もし知っている人がいたら運営まで教えてください。

安定した営業組織の確立

起業家コメント

組織はリクルート式で運営しており、努力すれば達成できる目標を設定。遠すぎると最初からバンザイするし、低すぎると適当になる。今の力を最大化すべきだから、目標達成率の想定を95％と100%強になるようにする（結果として、95％の人、100%超えの人、で２コブラクダになる）。98％、99%の人はもう少しで100%になる状態で止まることは無く、100%を達成しようという意識になるため、中途半端には止まらず100%を超えていく。

営業部隊を一気に増やしたときに起きる問題。役員がかかわらないと受注しないため、新メンバーはなかなか独り立ちすることができず、やらされている感覚になって営業がつらい等。成果が出るまでは1～2年かかるため、その間を上手くやる必要がある。つらい状況が続くため途中で辞めてしまう人も。

この段階になるとミドルマネージャーと企画部門が立ち上がっている。間接マネジメントでまわるので、経営層は現場に入らない。企画部門は企画機能を深める。特定領域で勝っている状態へ。

営業生産性を業界他社とベンチマークする。営業生産性（1人当たりの売上）をいかにあげるか、競合他社に想定されれる上限売り上げの3倍も売る人がいる等があると目線をあげることができる。当たり前、できないっていうそれまでの常識を超えていく必要がある。また、営業企画機能を確立し、ロスを削減していくのが重要。

仕組みに落とし、再現性を加速させていくことが重要。このタイミングでセールスフォースを入れた。システム化。本当はもっと早くできた。

継続的な新規開拓が業績成長、人材育成のドライバーになるが、新規開拓をやる場合、そのままではいずれは開拓の手が止まってしまう（既存顧客優先へ）。新規開拓の手を緩めないことが重要（新規開拓は専任をつける、顧客の優先順位をつけるなどをする）。

顧客のパイが十分か、社内のフォロー体制が充実している必要がある。専門チームにすると、それ相応の知識などが求められてしまうのでハードルがあがる。

新商品の販売は、新商品向きの人材・フレッシュ人材が向いている。リスクを負って販売したい人を賞賛するような仕組みにする。

聞き手コメント

最近ではB2Bビジネスを中心として、営業チームとは別に効率化による収益拡大を目標としたオペレーション管理を専門的に行うSales Operations（通称、Sales Ops）というチームの導入も進んでいるようです（例：Smart HR）。事業基盤を盤石にして、次の新規事業を仕込み始めるタイミングでもあります。